 |
Каталог статей |
Как получить результат от проведенного тренинга?
По нашим наблюдениям, есть такие компании, сотрудники которых обожают учиться и, соответственно, бизнес-тренеру работать с такими группами – одно удовольствие. А весь секрет состоит в том, что руководство создает условия для того, чтобы каждый сотрудник испытал необходимость в обучении. Например, эффективный продавец одной из крупных российских компаний в определенный момент может быть назначен на должность руководителя отдела. Однако при всей его компетентности, он не имеет знаний и навыков в сфере управления людьми. Сотрудник нуждается в обучении. Но далеко не каждый человек, оказавшись в таком положении, осознает эту необходимость. Без содействия руководства, создающего условия для осознанного выбора – обучаться и применять полученные знания или дальше продолжать работать «по-старому», у работника не будет достаточного стимула к появлению внутренней потребности в обучении.
Таким образом, руководство должно активно формировать стимулы и мотивацию к обучению. Создайте такие условия, чтобы желание учиться стало для подчиненных неотъемлемым атрибутом их профессиональной деятельности.
Для заказчиков тренингов особенно важным является понимание того, что обучение – один из серьезных инструментов развития персонала и оказывает мощное влияние на всю организацию в целом. Поэтому результат обучения во многом зависит от того, как происходит развитие персонала, насколько оно встроено в общую систему компании, согласовано с ее стратегией.
При заказе обучающих тренингов руководство компании должно понимать свои собственные ожидания от обучения – четко сформулировать запрос на результат, которого необходимо достичь. Важно определить, что вы хотите от тренинга и от его потенциальных участников, каким образом и как вы увидите результат. Все эти моменты должны быть согласованы со всей системой организации, это вопрос крайней необходимости.
Научил – дай применить
К сожалению, часто складывается такая ситуация, при которой обучение сотрудников – прерогатива исключительно отдела персонала. А у руководителей встречается заблуждение, связанное с тем, что после тренинга к ним вернется «готовый», все умеющий работник. Однако на формирование навыка порой требуется несколько месяцев, и, что очень важно, нужны рабочие условия, чтобы этот навык выработался.
Перекладывая задачу обучения сотрудников полностью на плечи отдела персонала, у руководителей компаний остается меньше возможностей выверить ее с учетом общей стратегии бизнеса, согласовать результат развития с организационной системой. И поскольку именно топ-менеджмент обладает адекватной компетентностью для решения таких вопросов, отсутствие возможности «отвлекаться на гуманитарные проблемы» приводит к самым различным противоречиям. А нестыковки, в свою очередь, могут привести к серьезным негативным последствиям. Данную ситуацию можно сравнить с капитальным ремонтом дома, который планируется под снос.
Вот лишь несколько примеров противоречий и расхождений, с которыми довольно часто приходится сталкиваться при анализе запроса на обучение. Компания заказывает тренинг по командообразованию. После диагностики организации-заказчика выясняется, что вся система поощрения в компании нацелена на создание соревнования между сотрудниками, а на планерках постоянно сравниваются их индивидуальные достижения. Значит, все результаты тренинга обязательно «растают» при столкновении с действительностью.
Вот еще пример: тренинг по работе с претензиями. Самый важный принцип в работе с рекламациями – позитивное отношение менеджера к жалобам, умение использовать их для привязки клиента, снятия конфликта. На деле же в компании предусмотрены достаточно серьезные штрафы за факт возникновения претензии. Поэтому в общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания и, как следствие, агрессия.
Последнее время в российских компаниях уделяется много внимания повышению креативности менеджеров. Обученные специалисты возвращаются на рабочее место, полные оригинальных идей, но чтобы сотрудники реализовывали их, необходима поддержка руководства компании (иногда с возможностью даже поменять систему управления) и его участие в тренингах по креативности. Иначе у сотрудников происходит разрушение мотивации и обессмысливание действий.
Эти примеры говорят о том, что если руководство компании хочет достичь результативности тренинга, важно создать необходимую атмосферу, рабочие ситуации, когда сотрудники могли бы использовать новые навыки и даже испытывали в этом необходимость.
Вот еще один актуальный пример противоречия между обучением и реальностью. «Наша организация ориентирована на клиента, — говорит заказчик. — Поэтому необходимо сформировать у продавцов позитивное отношение к покупателю, отработать навыки клиентоориентированной продажи». И что происходит дальше? Тренинг проведен, знания получены, навыки отработаны, представления о важности клиента сформированы, участники довольны и полны энтузиазма использовать новые инструменты. Они возвращаются к работе и... оказываются в самом низу организационной структуры. Над ними – менеджеры, еще выше – руководство, сверху приходят распоряжения, а также наказания и поощрения. Но главная проблема в том, что личный успех сотрудника зависит от оценки руководства, а не от удовлетворенности покупателя, и, следовательно, он пытается угодить начальству. Сколько бы ни обучали персонал, как правильно демонстрировать нужный имидж, все равно при взаимодействии с клиентом будет проглядывать истинный стиль взаимоотношений в компании. По вашему мнению, как будет говорить с потенциальным заказчиком специалист, который думает в первую очередь о реакции руководителя?
Вывод таков: необходимо интегрировать новые навыки и знания в обычную работу сотрудников. Заботьтесь, чтобы развитие персонала укрепляло бренд, чтобы все сотрудники компании поддерживали его реализацию. Например, если объявляется, что клиент – во главе, но структура компании не меняется, то «рычаг» воздействия становится неэффективным. Работа непосредственного исполнителя выглядит так, словно он действует «через голову» руководства.
Процесс становления организации как клиентоориентированной связан с переворотом организационной структуры компании. Если непосредственные исполнители удовлетворяют все потребности покупателя, то все остальные службы должны работать на поддержку этих специалистов. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы обслужить заказчика как можно лучше. И тут возникает понятие «внутренний клиент», когда с сотрудниками обращаются именно так, как хотят, чтобы они потом обращались с клиентом.
Эффект отдачи
Откровенное противоречие между декларируемыми и реальными действиями наносит большой вред. Любое расхождение вызывает недоверие, и возникает парадокс: грамотно применяемые инструменты, знания о которых были получены на тренинге, только ухудшают ситуацию. Например, продавец при работе с покупателем применяет правильные техники, но в его поведении чувствуется напряжение. Такой диссонанс может создать у клиента ощущение, что его обманывают.
Однако проблема эффективности обучения имеет еще один аспект. Напомню, что тренинги, как правило, сопровождаются предтренинговыми мероприятиями. Такими, как встреча исполнителей с руководством заказчика, интервью и анкетирование участников. Любая грамотно проведенная предтренинговая диагностика позволяет согласовать цели обучения. Исходя из полученной информации, оттачивается и программа обучения, и конкретные задания, и кейсы; разрабатываются показатели эффективности, тесты, по которым заказчик и исполнитель (тренинговая компания) смогут отслеживать эффективность усвоения и использования различных навыков. Поэтому на данном этапе работ можно существенно повлиять на эффективность планируемого обучения.
Здесь важно уметь донести свои ожидания до исполнителей, убедиться, что они были поняты и приняты. Необходимо определить, какие из подтверждений применения новых навыков важны именно вам – как вы сможете это «увидеть, попробовать». То есть, с тренинговой компанией нужно изначально достичь соглашения относительно конкретных показателей, которые будут отражением использования новых знаний и навыков.
Например, эффективность использования коммуникативных навыков и знаний можно легко заметить в поведении сотрудника. Дополнительным показателем может быть и ощущение элементарного комфорта при общении с обученным работником.
Однако, к сожалению, далеко не все знания и умения «можно увидеть», «пощупать». Их можно оценить только с помощью тестов субъективной оценки. Возьмем, к примеру, тренинг «управление временем». Сотрудник и раньше справлялся с поставленными задачами, однако они ему давались с большими внутренними усилиями, хотя внешне это не было особенно заметно. Теперь же управлять собственным временем стало проще. Гибкое планирование позволило справляться с задачами без дополнительных внутренних усилий и тревог. И работодатель может это оценить только с помощью индивидуальных критериев и специально созданных анкет для субъективной оценки – на сегодняшний день других способов измерения эффективности тренинга не существует.
Понятно, что заказчик всегда стремится к так называемому оптимальному соотношению цены и качества. Зачастую у компании просто есть бюджет, за рамки которого трудно выйти. И это тоже в свою очередь порой снижает эффективность. Так как со стороны исполнителя начинается урезание программы, попытки разными способами снизить цену, сократить время на подчас, важную отработку навыков. А в итоге – вновь не получается то, во имя чего задумано обучение. Поэтому не старайтесь экономить на обучении. Помните, что инвестиции в человеческий капитал «отбиваются» многократно.
Итак, подытожим: что может привести к неэффективности проведенного обучения? Во-первых, неграмотно проведенный тренинг, при котором необходимые знания и навыки не получены. Во-вторых, отсутствие возможности для участников применять эти навыки на благо компании. Именно за этот второй пункт ответственны руководители компаний. Для того чтобы избежать этого тренинговые компании часто предлагают целый комплекс мер: диагностика, различные формы проведения обучения, поддерживающие мероприятия и инструменты оценки эффективности. Но здесь возникает одна важная проблема – заказчик не использует весь диапазон предлагаемых услуг. У тренинговых компаний, как правило, есть множество весьма полезных услуг, улучшающих качество обучения и, собственно, результата. При этом они или сразу входят в цену тренинга или, по крайней мере, их стоимость несопоставима с ценой основной программы. Они включают, в том числе, и поддерживающие пост-тренинговые мероприятия; возможность обсудить с тренером увиденные проблемы. Однако по каким-то, порой незначительным причинам компании не используют эти дополнительные возможности.
На тренинге у ведущего всегда возникает определенная точка зрения на организацию. Это не взгляд руководителя – изнутри и сверху, и не взгляд менеджера по персоналу, который, конечно, анализирует ситуацию, однако, тоже изнутри. Тренер видит трансляцию корпоративной культуры, особенностей взаимодействия и стиля руководства в компании, влияние мотивирующих факторов на участников тренинга. Такие наблюдения, несмотря на всю их ценность, абсолютно бесполезны, если они не востребованы. По отзывам руководителей тех компаний, которые активно используют пост-тренинговые мероприятия, можно судить о том, насколько это полезно для организации и как повышает отдачу от обучения. Без использования этих возможностей даже самый замечательный тренинг не будет максимально эффективен. Поэтому старайтесь использовать весь комплекс услуг, предлагаемых обучающими компаниями
Если проиллюстрировать это с помощью модели оценки эффективности Кирпатрика, то мы говорим о том, что тренер может добиться положительной реакции на тренинг, усвоения предложенных инструментов и даже на время обеспечить их влияние на поведение участников. Но конечный результат все равно зависит от того, насколько все это соответствует цели.
Поэтому чтобы закрепить и поддерживать результат, важно также осуществлять постоянный последующий мониторинг применения новых навыков. А также следить за возникающими проблемами, сложными ситуациями. Именно поэтому многие компании предпочитают выстраивать комплексную многолетнюю программу обучения и развития персонала, охватывающую всю организацию целиком.
Личный опыт
Елена Апсит, генеральный директор компании «Чистый свет»
Практика обучения персонала c привлечением внешних тренеров существует в нашей компании на регулярной основе. В этом году первый тренинг для сотрудников был посвящен повышению эффективности продаж. Мы выбирали тренеров, исходя из таких показателей как: личность человека, сможет ли тренер работать именно с нашими сотрудниками, профессиональный опыт, состав программы курса. На момент окончательного выбора тренера мы точно знали, чего хотим: нам нужен не базовый уровень, а своеобразный «тюнинг навыков продаж».
Естественно, мы задавались вопросом, как можно измерить эффективность тренинга. В идеале должен увеличиться рост продаж. Однако не стоит ждать, что это произойдет мгновенно. Мы наблюдаем за динамикой процесса, делаем выводы.
Дело в том, что когда учишь человека закручивать гайки, то сразу видишь отдачу: закрутилась гайка или нет. А когда обучаешь выстраивать отношения с клиентом, результат приходится ждать. Обычно в первый месяц после обучения идет всплеск активности: люди пытаются осваивать полученные навыки. Потом активность снижается. Поэтому мы планируем провести еще и мини-тренинг, на котором сотрудники расскажут о проблемах, с которыми столкнулись в ходе работы, зададут интересующие их вопросы. Тренер же сможет в очередной раз увидеть, кто какую информацию усвоил и как использует ее в работе.
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/op/tren.html |
| Категория: Обучение персонала | Добавил: Developer (24.06.2011)
|
| Просмотров: 1433
|
|
|
Yevgen Tkachenko
Создайте свою визитку
|
