Вкратце это выглядит так:

1. В каждом бизнес-подразделении выделяется один/два человека, которые назначаются ответственными за e-learning. Эти люди проходят базовый тренинг по работе с системой (загружать материалы и тесты, смотреть статистику).

2. Заказчиком курса, как правило, выступает само бизнес-подразделение. Оно предоставляет отделу обучения что-то вроде технического задания по курсу: зачем подразделению курс, какие обучающие материалы имеются, какова целевая аудитория, когда нужно запустить курс.

Важный момент: заказчик не должен иметь возможность создавать курс самостоятельно, эти права должны быть только у администратора системы, иначе через полгода начнется полный бардак.

3. Отдел обучения помогает заказчику с разработкой обучающих материалов (обычно это просто приведение материалов к основному стандарту «педагогического дизайна» — материалы должны быть понятны 10-летним детям).

Про «десятилетних детей» нужно сделать маленькую оговорку. По личным наблюдениям могу сказать (поправьте, если я не прав): если в обучающих материалах что-то может быть понято неправильно, то найдется около 5% людей, которые обязательно поймут это неправильно.

Функцию социального «магнита» СДО отлично выполняла постоянно пополняемая онлайн-библиотека, а также проведение разных конкурсов и соцопросов

Далее идет простая арифметика: если разослать курс на 1000 человек, то около 50 человек начнут звонить или писать письма с просьбами о разъяснениях. Вынос мозга обеспечен уже через полдня. Поэтому и нужно все расписывать, как для десятилетних детей, а лучше — для трехлетних.

4. Далее отдел обучения создает курс и дает рекомендации по составлению вопросов для теста. Вопросы составляет заказчик.

5. Как правило, заказчик сам рассылает необходимые уведомления целевой аудитории (если система не может это делать автоматически), а также следит за статистикой прохождения тестов. Отдел обучения подключается только при возникновении нештатных ситуаций.

Основной смысл организации работы с СДО состоит в том, чтобы отдел обучения выступал как провайдер функционала дистанционного обучения.

Подобный подход обусловлен тем, что через некоторое время после старта СДО встает вопрос поддержания актуальности курсов. Так вот, поддерживать актуальность курсов должен заказчик (и нести за это ответственность), поскольку отдел обучения никогда не сможет уследить за всеми изменениями.

Однако для старта любой системы дистанционного обучения необходим некий минимальный объем готового контента (не будем же мы запускать пустую систему). Для себя мы решили, что начнем с 30 курсов. Однако было ясно: если это делать собственными силами — на это уйдет полгода. Поэтому мы решили привлечь «инициативную группу».

«Инициативной группой» были участники внутренней программы обучения тренеров. В этой программе принимали участие как раз 30 сотрудников, которые были несколько обеспокоены тем, что обучение было свернуто на период кризиса.

Мы начали с того, что разработали несколько обучающих интерактивных курсов по основным функциям системы. Эти курсы были разосланы 30 внутренним тренерам для ознакомления.

Далее каждому участнику было предложено создать по одному курсу. Список курсов мы предоставили сами, но выбирать они могли самостоятельно. Объяснили это тем, что в рамках программы обучения тренеров им понадобятся навыки создания электронных курсов. Люди восприняли это хорошо и взялись за работу.

Таким образом, через 3 недели система была наполнена обучающими материалами по продуктам и процедурам банка. Наша задача состояла только в том, чтобы довести их до ума.

Теперь об общей стратегии использования СДО.

• — СДО решено было использовать только для обучения продуктам и процедурам. Никаких навыковых курсов.
• — Курсы должны были использовать только самые простые электронные форматы данных: никакого видео, аудио, интерактивных флеш-технологий. Как показала практика, чем проще сделан курс, тем меньше проблем с «эксплуатацией».

Не хочу сказать, что медиатехнологии неэффективны, просто они накладывают определенные требования к конфигурации компьютеров на местах, а также к каналам связи. А это не всегда возможно реализовать.

Идеальный старт СДО может быть только там, где корпоративное правило «старший обучает младших» было внедрено с самого начала существования организации

В качестве наиболее эффективного запуска проекта СДО мы решили устроить глобальное тестирование для сотрудников всего банка. Причем тестирование нужно было сделать таким, чтобы ни у кого не возникло вопросов, «почему я должен проходить это тестирование».

Для банков идеальным поводом для подобного тестирования послужила необходимость ежегодного проведения тестирования всех сотрудников на знание норм законодательства в сфере «противодействия отмыванию доходов». Каждый банковский сотрудник знаком с этой «тяжелой повинностью» и, как правило, никогда лишних вопросов не задает.

Таким образом, у нас получилась отличная возможность протестировать функционал системы, а также добиться того, что 90% были «вынуждены» зайти в СДО и пройти тестирование. А что делать? Иногда самым эффективным запуском нового сервиса является принудительное использование. Зато 90% сотрудников узнали о том, что теперь в нашем банке такая система есть, и она работает!

Но это было еще не все. Если хотите раскрутить онлайн-проект (а это была именно раскрутка онлайн-проекта, только внутри организации), нужно было сделать так, чтобы люди не только туда «принудительно заходили», но и иногда «добровольно возвращались».

Функцию социального магнита отлично выполняла постоянно пополняемая онлайн-библиотека, а также проведение разных конкурсов и социологических опросов. Например, при помощи небольшого онлайн-теста разыгрывались билеты на футбольные матчи: с 10 до 11 утра человек должен был зайти в систему и быстро ответить на 10 вопросов о футболе. Кто первый получит максимальный балл (а это видно по статистике), тот и забирал билеты.

В общей сложности с момента скачивания первых материалов из сети и до официального запуска первого тестирования у нас ушло около 4 месяцев.

Это стало возможным благодаря:

• — искреннему желанию запустить СДО в нашем банке. По правде говоря, отдел обучения «маленького банка» воспринимал данный проект как личный вызов. Вопрос стоял так: сможем или нет сделать это без денег;
• — наличию топ-менеджера в роли «спонсора проекта». Благодаря упоминанию его имени многие вопросы решались гораздо быстрее.

Однако, как показала практика, проблемы периода стартапа — это только 10% всех трудностей, которые встретились нам на пути вывода СДО на приемлемые масштабы использования.

IТ-технологии развиваются семимильными шагами, а это значит, что будущее hard-skills-обучения — именно за дистанционным обучением

Промоушен системы среди сотрудников занял около года. После года использования системы сотрудники начали сами выступать инициаторами запуска курса, а также активными создателями контента. До этого подобные инициативы происходили только после «пинка» со стороны отдела обучения, подкрепленного строгим взглядом «спонсоров».

Из своего опыта могу сказать так: идеальный старт системы дистанционного обучения я наблюдал только в тех организациях, где корпоративное правило «старший обучает младших» было внедрено с самого начала существования организации. Именно тогда сотрудники начинают воспринимать СДО как инструмент, способный облегчить им часть их обязанностей, нежели как дополнительную «повинность».

Есть еще один важный момент, который может перечеркнуть все порывы к самостоятельному внедрению подобных систем — с уходом ключевого специалиста СДО быстро «умирает». К сожалению, подобные ситуации происходят в 70% случаев (мое наблюдение), когда организация внедряет что-либо своими силами. Именно по этой причине использование аутсорсера является хоть и дорогим, но единственным приемлемым вариантом в долгосрочной перспективе.

Спасибо, что осилили данный материал. Все, что здесь изложено, является моим личным опытом, следовательно, не претендующим на роль истины в последней инстанции. IТ-технологии развиваются семимильными шагами, а это значит, что будущее hard-skills-обучения — именно за дистанционным обучением.