При расчете данного показателя принципиально важно включать все без исключения затраты, связанные с обучением персонала, по всем подразделениям компании, даже если владельцы бюджета разные.

При сравнении данного показателя с данными других компании (внешний бенчмаркинг) принципиально важно убедиться, что расчеты затрат проведены одинаково. Например, в бенчмаркинге Trainings INDEX все участники берут в расчет затраты одних и тех статей, включая ФОТ структуры, отвечающей за обучение персонала. Данный подход используется в обще мировых бенчмаркингах, например, ASTD, CIPD.

Покрытие обучением персонала
Число сотрудников, посетивших минимум 1 обучающую активность, за период / Средняя численность персонала, за период * 100

Продвижение сотрудников из пула талантов (резерва)

Число сотрудников из пула талантов (HiPo, резерва) на начало старта программы по их развитию / число участников программы, получивших новое назначение в течение действия программы и в течение 1 года по ее завершении * 100

Процент неявки на учебные программы (учебный абсентеизм)
Численность зарегистрированных, но не прибывших на учебные мероприятия сотрудников, за период / численность зарегистрированных на учебные мероприятия сотрудников, за период

Исчисляется в процентах. Показывает, насколько бюджет на обучение сработал «вхолостую».

Если на место сотрудника, отменившего участие в семинаре, найдена адекватная замена, оно не берется в расчет.

Вы можете прислать запрос на значение данного показателя в компаниях в целом по рынку, среди страховых компаний и банков, среди FMCG-компаний, чтобы провести бенчмаркинг показателя своей компании.

Показатель учебного абсентеизма в компаниях в России вырос в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 3—4%. Наиболее проблемной категорией являются линейные менеджеры (13%), более дисциплинированные — топ-менеджеры и специалисты.

Процент программ, оцениваемых по различным уровням модели Киркпатрика/Филлипса
Количество проведенных учебных и развивающих программ, оценка результативности которых оценена по одному из 5 уровней, за период / Количество проведенных учебных и развивающих программ, за период *100

Исчисляется в процентах. Под учебной и развивающей программой подразумевается как комплексная (пример — программа развития кадрового резерва), так и отдельная (пример — корпоративный тренинг, тренинг для группы новичков) программа.

Расчет ROI — 5—10% (только комплексные, имеющие стратегическое значение, дорогостоящие программы)

В 2009 году оценка эффективности программ по 1-му уровню вышла на рекомендуемое авторами методологии значение — 90 — 100% от всех проводимых в компании программ (тренингов, семинаров).

Оценка эффективности по 2-му уровню стала использоваться явно для большего числа программ и превосходит рекомендуемый объем (40—60% от всего числа проведенных программ). В целом в России по 2 му уровню оценивают 61% программ, в Украине — 55%.

Оценка эффективности по 3-му уровню увеличилась двукратно. В 2008 году в России оценивали 14% программ, в 2009 — 31%. Налицо тенденция роста внимания к применимости полученных навыков на практике.

Налицо тенденция увеличения внимания к измерению влияния обучения на бизнес компании. В 2007 году в России компании оценивали эффективность по 4-му уровню лишь у 1% программ (влияние на бизнес), в 2008 — 6%, а в 2009 — уже 16%.

Распространенность Индивидуальных Планов Развития (ИПР) внутри компании
Численность сотрудников, имеющих ИПР, на конец периода / численность сотрудников компании, на конец периода * 100

Исчисляется в процентах. Показывает степень проникновения ИПР внутри компании. Используется компаниями, которые развивают практику составления ИПР для всего персонала или отдельной категории (например, руководящее звено). В последнем случае в расчет берется численность данной категории.

Вы можете прислать запрос на значение данного показателя в компаниях в целом по рынку, среди страховых компаний и банков, среди FMCG-компаний, чтобы провести бенчмаркинг показателя своей компании.

По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`2010 в компаниях в России ИПР есть у 52% топ-менеджеров, 57% линейных менеджеров, 48% специалистов, что говорит о высокой степени проникновения ИПР внутри организации. Самое большое проникновение ИПР — в FMCG компаниях: ИПР имеют 87% топ-менеджеров и 69% линейных менеджеров.

Текучесть сотрудников из кадрового резерва (пула талантов, преемников)

Число сотрудников из кадрового резерва (пула талантов, преемников), покинувших компанию, за период / Число сотрудников, входящих в кадровый резерв (пул талантов, преемников), за период * 100

Исчисляется в процентах. Обычный период сбора данных — 1 год.

Данный KPI может рассчитываться для различных категорий сотрудников: из пула талантов, резерва, преемников, HiPo, в зависимости от того, какой подход принят в компании.

Если в компании представлены несколько категорий высокопотенциальных сотрудников, то KPI считается отдельно или совокупно.

Целевое значение данного показателя часто является КПЭ программ развития талантов (резерва, HiPo). Устанавливается на основании внешнего и внутреннего бенчмаркинга и потребностей компании в данной категории специалистов.

Текучка среди резервистов — ключевой показатель эффективности программ Развития персонала. В России в 2009 году она составила 3,4%, в 2008 — 3,7%. За небольшими цифрами стоят огромные финансовые потери компаний.

Текучесть сотрудников, принятых на работу (новичков)
Число сотрудников, не прошедших испытательный срок, за период / Число принятых сотрудников, за период * 100

Исчисляется в процентах. Обычный период сбора данных — 1 год.

Варианты показателя:

1) общая текучка новичков, без разделения причин увольнения

2) текучка новичков, вызванная увольнениями по собственному желанию

3) текучка новичков, вызванная увольнениями по причине несоответствия требованиям должности

Целевое значение этого показателя часто является КПЭ процессов адаптации сотрудников, наставничества новичков, рекрутинга. Улучшение этих процессов должно приводить к снижению данного показателя до нуля.

Удельный вес сотрудников с высоким управленческим потенциалом (или резервистов)
Численность сотрудников с высоким управленческим потенциалом, на конец периода / численность сотрудников компании, на конец периода * 100

Исчисляется в процентах.

В категорию сотрудников с высоким потенциалом включаются: кадровый резерв, преемники, пул талантов (если в него входят HiPo). Если в компании представлены несколько категорий высокопотенциальных сотрудников, то считается их общая численность.

Целевое значение показателя часто является КПЭ программ развития талантов (резерва, HiPo). Устанавливается на основании внешнего и внутреннего бенчмаркинга и потребностей компании в данной категории специалистов.

По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`2010 сотрудники с высоким управленческим потенциалом составляют в среднем 6% от общей численности персонала. В России этот бенчмарк не меняется уже третий год подряд.

Удельный вес штата отдела по обучению
Средняя численность персонала компании, за период / средняя численность персонала, отвечающего за обучение в компании, за период

Исчисляется в количестве человек. Обычный период сбора данных — 1 год.

В численность персонала, отвечающего за обучение в компании, включаются все сотрудники полной занятости корпоративных университетов, учебных центров, отделов обучения, а также корпоративных тренеров, если они являются штатными сотрудниками других отделов. Последнее чаще всего встречается в компаниях, где в отделах продаж, колл-центрах, отделах по обслуживанию клиентов существуют свои тренеры.

По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`10 в 2009 году в России на 1 сотрудника, отвечающего за обучение в компании, приходилось 400 сотрудников компании.

Удовлетворенность персонала пройденным обучением
Определяется на основании внутренних исследований, чаще всего сбора обратной связи после тренингов (1 уровень по Киркпатрику/Филлипсу).

Считается средняя оценка по всем собранным анкетам. Данный показатель часто анализируется в паре с другим показателем — реакцией сотрудников на опрос (количество заполненных анкет обратной связи от общего числа участников тренингов (человеко-тренингов)).

Целевой показатель зависит от выбранной шкалы измерения удовлетворенности, но при улучшении процесса проведения тренинга должен увеличиться до максимального показателя. Рекомендуется выбирать 7-балльную шкалу оценки.

Варианты показателя:

1) Удовлетворенность персонала обучением по продуктам

2) Удовлетворенность персонала обучением на корпоративной программе МВА

3) Удовлетворенность персонала программами развития лидерства

И т. д.

В качестве KPI данный показатель выбирают компании, у которых стоит целью улучшить качество проведения тренингов или других обучающих активностей.

Управленческие позиции без готовых кандидатов на замещение
Численность менеджеров, кому необходимы преемники, но нет готовых кандидатов на замещение, на конец периода / численность менеджеров, кому необходимы преемники, на конец периода * 100
Исчисляется в процентах. Показывает, какое количество управленческих позиций не имеет готовых кандидатов на замещение. Какие позиции включать в фокус планирования преемственности, решает каждая компания. Например, они могут включать управленческие позиции всех уровней в организации, назначение на которые прошло более 1 года назад. Или все управленческие позиции, замещение которых потребуется в ближайшие 2 года с 50% вероятностью. Некоторые компании включают в данную категорию абсолютно все управленческие позиции, даже если ее занимает только что назначенный кандидат.

Значение 20% данного KPI показывает, что на 20% управленческих позиций нельзя будет назначить готового внутреннего кандидата сразу, как только это понадобится.

Часы обучения на 1 сотрудника
Общее число часов очного обучения, проведенного в компании, за период / средняя численность персонала, за период

Исчисляется в часах на 1 сотрудника. Обычный период сбора данных — 1 год. Под очным обучением в данном показателе подразумевается любая обучающая активность в аудитории: тренинг, семинар, лекция, конференция, фасилитация, симуляция и пр. Часы очного обучения на открытых тренингах и семинарах также включаются.

Варианты показателя:

1) Часы обучения на 1 топ-менеджера

2) Часы обучения на 1 специалиста

3) Часы обучения на 1 сотрудника по развитию менеджерских навыков

4) Часы обучение на 1 сотрудника по развитию навыков продаж

И т. д.

По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`2010 общая тенденция 2009 года в России — существенное сокращение часов очного обучения на сотрудника в год по всем категориям персонала. В наибольшей степени этот тренд затронул категории топ-менеджеров (сокращение на 51%) и специалистов (сокращение на 50%).