Определяйте и вовлекайте высокопотенциальных сотрудников, фокусируйтесь на следующих критериях:

a. Прошлый опыт работы

b. Менеджерские навыки

c. Личные стремления кандидатов и трудовая этика

· Больше полагайтесь на рекомендации линейных менеджеров (а не топов), т. к. непосредственные руководители гораздо лучше и глубже понимают потенциал и ограничения своих подчиненных, чем менеджеры более высокой позиции.

· Используйте различные показатели эффективности и инструменты оценки. При этом учитывайте, что оценка должна проводиться максимально профессионально и объективно, так как в противном случае это может привести к крайне негативным последствиям для компании.

· Выстраивайте компетенции сотрудников в соответствии с бизнес-целями и стратегией компании

Конечно, существует общий набор компетенций, которыми должен обладать любой менеджер, но есть и особые, специфические компетенции, которые необходимы на конкретных позициях. И, разумеется, компания должна отчетливо понимать свои стратегические цели.

· Предоставляйте резервистам эффективную обратную связь

Лидеры не могут развиваться в вакууме, им необходимо понимать, что они делают хорошо, а что необходимо улучшить. Вдобавок это своего рода отражение более глобального тренда: относительно малое число компаний может похвастаться хорошим управлением эффективностью персонала.

· Убедитесь, что программы развития резервистов интегрированы в другие практики / активности компании

Программа развития резервистов не должна стоять особняком, содержать в себе тайну и быть закрытой от всех, она должна быть интегрирована в различные процессы и HR-практики компании.

· Кастомизируйте развитие резервистов

Исследование показывает, что существует явная потребность в кастомизации обучения и развития резервистов. Компании должны понимать, в чем резервист преуспевает, а где нуждается в развитии и помощи. Когда речь идет о талантах, компаниям важно в большей степени учитывать их интересы и особенности, поэтому индивидуальная подстройка часто бывает крайне необходима.

· Обеспечьте прозрачность

Процесс и критерии отбора кандидатов должны быть ясными и прозрачными для всех сотрудников компании (основываться на результатах, а не на фаворитизме).

Недостаточно просто спросить их мнения — нужно дать им инструмент отбора, т. к. оценка людей зачастую составляет для них серьезную проблему в виду отсутствия навыков и культуры такой оценки. Хорошим подспорьем может стать система дистанционной оценки персонала на основе парных сравнений. Она не требует от оценивающего специальных знаний и навыков и в то же время обеспечивает качественный отбор по легитимным для вашей компании критериям.

· Выбирайте инструменты оценки кандидатов в резерв с учетом специфики компании

Например, ассесмент-центр зачастую ставит в неравное положение производственников и офисных сотрудников (решение многостраничных письменных кейсов и ролевые диалоги — деятельность, более привычная для человека из офиса, нежели с производства). Поэтому мы рекомендуем, по крайней мере, не делать смешанных групп и всегда стремиться к тому, чтобы упражнения в ассесмент-центре были настроены не только под отраслевую, но и под региональную специфику предприятия.

· Кастомизируйте обучение

Когда резерв отобран, необходимо четко настраивать программы обучения для разных групп и не допускать ситуаций, когда «эффективно выступать публично» резервистов из офиса" и с производства учат по одной программе (уж больно по-разному им на деле требуется выступать).